全台發卡量超過200萬張的COSTCO，會員續會率將近90％，從好市多的年報也可以看到，好市多的會員
人數持續上升，事實上，如果精明一點，計算一下，會發現會員費居然佔公司營業利益比例為超過70％，
是的，沒錯，高過70％！
2013年公司會員費收入為22億美金，營業利益為30億美金。這樣高的會員費收入自然讓好市多的獲利超
級穩定。
一般評量公司的財務經營，會用ROE來評估，麥道森同時用ROE以及ROIC來說明好市多的財務經營穩定
性。可以看到ROE以及ROIC都是很穩定的上升。
創新的經營模式才能開創新局，同樣的方式運用在別的領域上有時也行得通….
最近一位年輕的成功新創企業家(25歲執行長身價460億)說道，他認為成功的秘訣在於「能否洞悉整個社
會運作的方式，並給予最佳的回應」
個人認為COSTCO 靠著賣場的『體驗』以及商品的獨特挑選(價格)吸引消費者上門消費，並樂意每年奉上
1200元會員費；雖說電商模式是未來的趨勢，在這麼競爭的線上消費中加入戰局，COSTCO確實需要有
不同的創意經營模式(開創利基市場)，否則也只是在大餅中分一小杯羹，能否作得起來(至少要前3名才有
利潤空間)，值得關注了～
COSTCO 將原先以企業採購的模式，改變成適合家庭包裝，甚至一樣可以單件購買，這對於吸納不同的消
費客群有很大的效益～
台灣好市多採購部門高達一百多人，可能是全台最大規模的採購團隊之一，每一樣在架上的商品，都要經過這個會議審核通過，才會出現在消費者面前。
「這個商品比市價至少節省二四％！」在台上報告的採購組組長拿著一五年第一季將要上架的遙控飛機，一邊操作模擬，並報告出最重要的資訊：價差。台下的好市多一級主管排排坐，對每樣商品都仔細端詳、討論，張嗣漢更是戴起眼鏡，認真操作起來。
這個閉門會議一個月開一次，無論是採購商品或挑選進口商，整個採購團隊嚴陣以待。以每天在好市多美食區熱賣的凱薩沙拉為例，沙拉最大的風險就是蘿蔓生菜上的大腸桿菌孶生，這一點要由進口商來確保，因此採購部門挑選蘿蔓進口商時，必須要求廠商每個月檢驗，而好市多自己又逐批檢驗，一旦生菌數超過一定比例，進口商就必須換人。
接著，每位採購利用大數據，精算出新商品或新廠商可能帶來的預期業績、建議採購數量還有價差。
採購部門是整個台灣好市多的「大腦」，透過這個精英部隊，和一般量販業一樣，都是從十餘萬種，甚至更多的商品中篩選，只是，別人選出四萬種商品，而好市多只從中選出三千六百種。「採購沒有速成之道，經驗的累積、不斷檢驗、然後徹底執行，就是選出好商品的關鍵。」章曙蘊說。因此在好市多，無論是上百萬元的鑽石或九十七元的桌曆，都必須是價格合理、品質保證的好貨。
按照柯承恩的邏輯，這個部門「選得好」，消費者就不會站在貨架前猶疑不定，很快就能做出選擇，然後迅速轉向收銀台，掏錢買單離場。
台灣好市多估計，平均每位消費者從進場到出場約為四十五分鐘，比起同業足足少了三成，商品好、動線流暢，結帳後迅速離場，賣場就能吸納更多人進場，創造更大的業績，就能達成柯承恩口中的第二關鍵── 效率。
COSTCO 好市多到底有什麼經營模式，讓消費者甘心每年繳上1200元會員費，續卡率超過9成以上～
以這幾年在COSTCO的消費經驗而論，賣場距離離我家不遠(這可列入最先選項)，再來就是免費的試吃
(打中我的要害，真的沒騙人，在COSTCO好好待1小時，絕對可以免費吃到飽而且還能『營養均衡』)
雖然商品選項沒有像家樂福、大潤發那麼多，但也會隨手買幾樣東西回家，如果試吃沒吃到飽，絕對會嗑
條熱狗＋可樂再走～
以下這篇截至今週刊944期，很多精彩的內容：
它只賣別人十分之一品項，客人卻從開門排到關店； 它從不打廣告，還要收年費， 但每10個人就有１人甘願成為會員； 它徹底執行「賺少一點」戰略，營業額卻衝到同業第一。 在電子商務大行其道的年代， 實體通路的台灣好市多逆風而行， 登上台灣量販業龍頭寶座。
這是一個神奇的賣場！當所有的老闆都在追求毛利率不斷成長之際，只有在這個賣場裡，業者整天在想如何可以「賺少一點」，今年毛利率一○％，明年能不能只賺九．五％，後年賺九％就好？
當所有的業者都在錙銖必較，希望cost down的年代，只有在這裡，給消費者試吃不計成本，唯一的指令是，「再大塊一點」、「再多給一點」。
當許多賣場都設下門檻，要求「退換貨只限七天之內」，甚至頻頻刁難之際，只有在這裡，退貨不問原因、不限時間，重點是，只要「你不滿意」，就隨時可以退貨。
這裡像是一個把許多行銷企管理論反其道而行的異想世界；賣的是來自全世界的商品，除了好品質，更要求最漂亮的價格，他們不是在賣「便宜貨」，而是要給消費者「最高價值」的商品。
如果，你還不知道這個賣場在哪裡，那麼，歡迎來到台灣好市多（COSTCO）。
