好市多Costco年營收1187億美元當中，有1/4來自自家品牌科克蘭（Kirkland Signature）的產品。科克蘭的產品到底都是誰生產的？它真的有比較好嗎？供應商說，如果把Costco跟供應商的互動比喻成球賽，那麼「賽制基本上是公平的，但Costco打出的每一球都不好接」。
Costco科克蘭以海鹽稍作調味的黑巧克力堅果棒今年初成為熱門商品，這對一樣在 Costco架上販售的Kind LLC黑巧克力堅果棒造成嚴峻威脅，畢竟擺在旁邊的科克蘭堅果棒明顯就比較便宜。
各家品牌都希望爭取或保有在Costco貨架上的一席之地，但這些品牌也默默察覺，最殺的競爭者，往往就是Costco自有品牌科克蘭（Kirkland Signature）。
1995年以來，科克蘭產品成功贏得消費者的心，成功建立物美價廉的品牌形象，讓會員樂於掏錢把科克蘭的乳品、衛生紙、男性襯衫甚至是高爾夫球帶回家。
Costco高階主管表示，在美國年營收1187億美元當中，有1/4來自科克蘭產品。
LaunchPad Inc是一家為食品業者制定零售策略的公司，創辦人史密斯（Jeremy Smith）告訴客戶：「進軍市場前，一定要假定未來總會有『科克蘭同類產品』搶市」。
史密斯說，如果這真的發生了，高招的製造商會讓新品在Costco上架、改變包裝凸顯自己品牌的強項，或是砸更多錢行銷——這些都是科克蘭不會做的。
一家Costco平均大概只會有3800項產品，一般的大超市則會有10萬項以上產品。而各家品牌會為Costco上架空間殺紅眼。因此，談判上架的過程，像是跳一支動作細碎、難度又高的舞蹈。
當Costco認為，某項產品的價格壓得不夠低時，科克蘭就會出馬，推出同類型產品參戰，讓品牌廠商焦頭爛額。
如今走到堅果區，Costco貨架幾乎已被科克蘭產品佔滿，包含單包裝、大袋裝以及綜合堅果。一位Costco鐵粉注意到，大概10多年前，Costco堅果區還是卡夫食品（Kraft Foods）的天下。
卡夫食品現已與亨氏食品公司合併為卡夫亨氏。
據說，當時的卡夫食品好幾款堅果商品陸續漲價，後來Costco決定自推科克蘭品牌堅果產品時，曾問卡夫食品要不要代為生產，卡夫食品也拒絕了。
此後，Costco貨架上，大概僅存幾款紳士牌（Planters）堅果。但為什麼科克蘭的堅果可以比較便宜？因為Costco規模大，比起消費品公司，往往可以用較低的價格購物商品。
卡夫亨氏發言人對此無回應。
但自有品牌對製造商施加的壓力，只會愈來愈大。
沃爾瑪（Wal-Mart Stores Inc.）和亞馬遜（Amazon.com Inc.）現在都將打造自有品牌視為第一要務，一方面擴大營收，一方面吸引消費者。
亞馬遜收購全食超市（Whole Foods Market）後的第一步，立即讓自有品牌365在線上食品上架。沃爾瑪也加強和旗下的倉儲式商店Sam’s Club的合作。
亞馬遜吃下全食超市後宣布，收購程序完成後，會大幅降低全食超市商品售價。許多投資人憂心，Costco的線上購物尚無法與亞馬遜匹敵，導致Costco股價幾多浮沈。然而，Costco的銷售持續成長，除了持續以科克蘭產品施壓，要求其他品牌降低售價之外，Costco也提供別家買不到的商品。
亞馬遜成為龐然巨獸後，新字unamazonable應運而生，意指某項服務和商品獨特到你無法上亞馬遜購物網站買到。
摩根士丹利零售業分析師葛特曼說：「如果你有獨特不可取代的東西，那你就不是亞馬遜可以取代的。」
Costco財務長蓋蘭提（Richard Galanti）說，Costco當然不會變成一個只賣科克蘭產品的地方，消費者希望在Costco買到他們熟悉的品牌，而科克蘭只是提供另外一種比較低價的選擇。
此外，科克蘭也與大品牌合作，像是與星巴克一同推出中度烘焙首選咖啡豆。
蓋蘭提解釋，如果一項科克蘭產品賣不好，它也不會在架上待太久，「我們讓科克蘭試水溫，對待科克蘭產品的方式，和對待任何品牌一樣」。
的確如此，科克蘭過去曾推出化妝品、汽水和牙線，但現在已消聲匿跡。
女性牛仔褲則是科克蘭不碰的戰場，「我們從不把話說死，但你就是感覺，這不會成功」，蓋蘭提說。
科克蘭的神祕數字
開發科克蘭新產品時，Costco希望新產品定價能比其他品牌產品低20%，但同時不犧牲品質和獲利。
一家食品公司的高層主管說，如果把Costco跟供應商的互動比喻成球賽，那麼「賽制基本上是公平的，但Costco打出的每一球都不好接」。
Costco通常會問現有品牌供應商，願不願意為Costco製造、生產與自家產品打對台的科克蘭版本產品。
比方說，Costco多年來都在問幫寶適製造商寶僑和好奇紙尿布製造商金百利克拉克，可否協助研發科克蘭的尿布。
金百利克拉克後來同意了。2005年，Costco開始販售科克蘭尿布，而好奇目前成為Costco架上唯一一個非自有品牌尿布。
原文
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